人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性。

教师是学校人力资源的主体，学校应当把教职工视为学校最宝贵的资源，当作合作竞争中学校生存、发展，并且始终充满生机与活力的一种特殊资源来发掘与管理。合理开发、配置和利用教师这一人力资源，可以培养教师的内在自觉意识，发挥教师的无限潜力。学校人力资源的管理要在兼顾过程与绩效的同时，透过整体效能的运作，发挥最大的组织力量，展现最大的人力效益。

学校是培养人才的地方，学校人力资源的管理具有十分重要的意义。当前，关注区域农村学校人力资源是学校人力资源管理的重要课题，也是教育持续发展，长保绩效的关键所在。学校管理从强调财、物管理转向重视人的管理，是一个划时代的进步，应成为当代学校管理思想的重要组成部分。

（一）区域学校人力资源管理的现状

学校的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度而进行管理的农村学校并不多，存在着体制、机制等问题。很多学校认识到人才的重要性，但在人力资源管理上存在着一些的误区，主要表现为：

人与职、人与组织不匹配。人职匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或指个人需求和工作所能提供的东西之间的匹配。人与组织的匹配是指个人属性和目标的特征之间的匹配。人职匹配主要指个人和某一项具体工作的一种职位胜任力相匹配，人与组织的匹配则是指个人和与组织的价值观、目标、文化的匹配。就目前远郊农村的师资现状而言，骨干教师的缺少、学科结构性发展不合理、教师年龄老化等等一些结构性的问题，导致某些远郊农村学校能有教师在课堂里上课，就暂且不谈专业的对口、岗位的匹配等等的一些列问题了，如此学校对教师岗位的工作满意度问题也便暂且避而不谈。

考核教师目的是为了奖惩。大多数学校重视对教师的考核，制订了非常详细的考核计划，以结果推过程，将考核成绩作为对教师奖惩的依据，通过考核来体现差距，奖励先进，鞭策后进。但这种考核计划的出发点忽视了通过考核促使教师改进不足，完善自己的特长的一面。换言之，教师考核的最终目的应该是如何促进教师的成长，让他们更好地完成工作，而不是仅仅为了奖惩。对工作考核的角色定义应是开发教师的各种潜能。

提高待遇就能刺激教师的积极性。为了稳定教师队伍，提高教师的积极性，大部分学校简单易行的方法是给教师提高待遇，以此来体现教师的自我认同感和价值的成就感，提高教师的积极性。实际上往往待遇的公平性比高薪更让教师注重。许多学校的相关政策常常没有注意到待遇的内部一致性和公平性。从而出现不提高待遇有意见，待遇提高了意见却更大了的反常现象。

外来的和尚就是会念经。 当今社会人才竞争愈演愈烈，学校教育也不是世外桃源。许多学校也想妙用“鲶鱼效应”，不断从校外招聘人才充实自身，优化教师队伍组合。但一些学校在看到外来的和尚会念经的同时常常忽视对原有教师的潜能开发，严重挫伤他们的积极性。

“激将人才”就是激励人才。人才管理的关键是激励人才。激励人才就在于如何处理工作要求与教师需要的关系。学校人才资源管理的核心就在于建立和强化教育工作与教师自身需要的联系，使两者互相转化，从而促进工作态度的改变，实现事半功倍。一些学校的人才资源管理只知道使用人才，不知道如何尊重人才。为了更好激发教师的能量，一些学校管理者常常采用“激将”的办法，有意无意的实行教师攀比，挑动教师之间的恶性竞争，刺激教师不断进行投入以换取竞争中的优势。结果造成同事之间关系紧张，教学中各自为政，不能有效的形成合力。这种无视教师情感的做法，实际上是贬低了人才，必然影响到教师积极性和创造性的发挥，不利于教师的身心健康，不容易产生对学校的心理认同，不能真正激励教师。

人力资本的管理问题。目前的学校，尤其是远郊农村学校缺乏较为全面的人力资源战略指导，学校人力资源管理上的观念停留在“办手续类工作”的事务管理阶段。同时，学校人力资源管理理论与实践操作的研究属起步状态，教育观念落后，对人力资本的投入有一定的戒备。不愿付出，当然也不会有效益的获得。

（二）区域学校人力资源管理的思考

适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。学校人力资源是学校内部的活资源。农村学校人力资源在“提升能力、优化结构、完善机制”的原则下，如何确定学校人力资源开发管理的目标，实施学校人力资源战略性开发管理，已成为当代学校管理的重要研究领域。

（一）科学地配置学校人力资源

人力资源的科学配置，是人才开发与利用和提高单位经济效益，组织效率的关键环节。

第一、充分投入原则。人力资源与其它经济资源相比较，有明显的时效性和不可储存性。它的形成、开发和使用都与人的生物周期为载体而自然地被时空所限定。因此，作为以被开发和使用的人力资源要给予充分的投入和运用，尽量减少人力资源的闲置与浪费。

第二、合理运用原则。首先是人力资源投入的经济效果的好坏；其次是投入方向和配置效果的好坏；再次是人力资源的潜能得到较好的发挥。“种好梧桐树引得凤凰来”，努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境，才能够吸引人才、留住人才，形成人才辈出，人尽其才的局面。

第三、良性结构原则。搞好人力资源的配置，需要调节现有各个局部的人力资源，通过新鲜血液的输出，促进人才结构的改善。同时，要着力培育人才在流动中成长的机制，激发人才的竞争意识和风险意识，促使他们不断学习增强人才整体素质。

第四、提高效益原则。一般来说，在人们的行为活动中总会存在资源利用不充分的问题，改善人力资源利用不充分的问题是提高单位的经济效益或组织效益的根本途径，通过尽可能接近充分利用人力资源的程度，学校管理由低效能向高效能转化。

第五、合理流动的原则。充分发挥市场在配置人力资源上的基础性作用，引导人才合理流动，消除人才在不同地区、城乡之间流动的体制障碍，通过公平、有序的流动与竞争，使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段。

（二）把学校建成学习型组织

美国管理学家彼得·圣吉在《第五次修炼》中指出：一个组织的持久优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快，而要做到这些，就要建立“学习型组织”。学习型组织是一种未来组织的形态，学习型组织对于人力资源开发管理具有重要的意义。人力资源管理的目标是组织的生存、成长与学习创新，并日益与组织的发展战略融为一体。在人力资源开发管理的过程中，个人的改进与组织的改进是融为一体的。组织发展的种种技术与方法将日益成为人力资源开发管理的重要内容。人力资源开发管理不仅与组织融为一体，而且日益对整个社会形成系统性的影响。人力资源开发管理的必然要求便是建立学习型组织。

作为人力资源主体的教师，面对课程改革，要实施好新课程、使用好新教材；教师要更新教育观念，改革教学方法和手段，教师不仅要“洗脑”，更要“充电”，成就“学、教、研”相结合的组织，这样才能成系统、循环。但需注意的是，学校内的每个教职员工都在学习，但其合成不等于是学习性组织，教职员工的学习从短、中、长期都要围绕着学校共同发展的目的，教、研也要围绕着这同一目的，学校的组织才是健康的。要注重培养教师们师德。优良师德是学校最大的一种资源。作为学校管理者，还应好好领悟“木桶效应”。“木桶效应”即一个储满水的木桶，只要抽了一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。现在的学校不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个学校的人员都要“精”，都要有专业化的发展，要让教师既成“经师”又成“人师”，从而不断提高学校的整体内涵。事实上，人的强势就会成为一种胜势！！

（三）以人为本，转变学校的管理方式

以人为本，人尽其才。以人为中心的人本管理是学校人力资源管理的核心和发展方向，是塑造创新型教育者的成功妙法，是提高教师的生命价值的科学管理方法。

1、人本管理的基础是满足人们高层次“需要”。需要是人的“全部行为和全部心理活动”的基础。教师作为特定的群体，有其特殊的职业特点，物质待遇并不是他们惟一的需求，他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现，尤其需要一种升华的超越职业的人生境界。抓好学校人力资源管理就要正确运用需要理论，摸准并尽可能适应教师的心理需要，做好雪中送炭的工作；创造诱发积极需要的条件，充分调动教师的潜在的积极性，燃起不灭之火；适时调正需要，不失时机地引发各自生命的潜能。“把工作看成是用生命去做的事情”，这是学校人力资源管理的高境界显现。

2、激励是人本管理的重要方法。激励是指管理者通过自己有意识的活动，对被管理者施加影响，从而激发他们的主动性、积极性、创造性，达到预期工作目标的管理方法。运用成就理论，激发向上意志潜能；运用期望理论，进行目标激励；运用强化理论，强调人的行为结果对其行为的反作用。理解、信任和激励是留住人才的最大前提，也是人本管理的核心所在。

3、人本管理的手段是掌握信息。人本管理，实质是对人类文化的一切基础信息接收、归纳、整理、过滤、加工、处理、传播和再生产，即接受信息、加工信息和发出信息的过程。人力资源管理中，管理者若信息闭塞、信息失真或信息浪费，就会出现决策不当，丧失时机，导致管理混乱，甚至挫伤大多数人的积极性，造成失误。要实现信息化管理，首先要广开信息源。其次要收集、转换和处理信息，并对信息进行检索、核定其可靠性。再次要将信息进行整理和纯化。最后将信息编制索引供人查询。管理者更要重视信息反馈，并努力使之形成人本管理的灵敏的网络化的信息反馈机制。利用反馈控制教育科研的行为而使之规范化和最优化。这是人本管理手段信息化的主要体现。

4、造就优秀的领导者，这是人本管理的关键。人本管理，是理性意识、情感体验、价值观念和实践规范的科学管理。“一位好校长就是一所好学校”。一位优秀的管理者，他会努力变僵化管理为人格管理，注重创设学校的软环境，充分启动内部活力；变控制管理为协调管理，创设良好的氛围和条件，使师生能与自然、与社会和谐生存；变静态管理为动态管理，注重学校的可持续发展，使学校工作始终处在动态平衡的良好状态。成就优秀的领导者，一是组织人事部门要选好领导者；二是领导者要加强自身修养，努力适应现职工作；三要对人才选拔机制进行改革；四要为领导者的成长创造有利的外部条件。与其说一个好校长能造就一所好学校，不如说一个好的学校领导集体更能造就一所好学校。学校每个领导者应认识到的是：相互补台，好戏连台；相互拆台，共同垮台。

（四）建立科学的评价体系

评价是学校管理手段之一，建立科学的学校工作评价体系，是提高教职工效能效率的重要保证。

首先，在评价内容的确定上，要体现学校工作的全面性、全员性和全程性，体现教书育人、管理育人、服务育人、环境育人，建立一种“育人型”学校文化氛围。在教师的思想品德、教学工作、德育工作教科研工作及工作量等方面确定合理的评价标准和评价权重。

其次，在评价方法的使用上，要充分考虑教师工作的特点，体现民主性、客观性和公开性。将“硬性”评价与“软性”评价结合起来，既要考察显性指标，也要考察隐性指标。

第三，在评价结果的使用上，不仅仅将评价结果与教师的工资、晋级等挂起钩来，主要应体现评价的激励作用、导向作用和规范作用，将评价结果作为教师自我认识、自主发展的依据。同时要注重学校人力资源开发管理的调控评估运作机制的作用，建立调控评估标准、衡量人力资源开发管理的现实状况与预定目标的偏差，采取相应的调节措施控制、纠正偏差的运作过程。建立学校人力资源开发管理的调控评估机制，增强学校自我控制、自我调节、自我发展的能力，是建立学校人力资源开发管理运行机制的强有力的支撑，是确保学校人力资源管理有序、有效、健康运行的机制。

（五）培育具有凝聚力的学校文化

学校文化是支撑学校发展的最本质的东西。学校文化最终要表达的是：教育的理想或追求；对学校功能及其社会责任的理解；对人性的理解；对学习、工作的态度以及对集体的看法等。许多学校之所以吸引人，并非其良好的地理位置或其重金投资的大楼，而是名师和学校文化。学校文化是学校文明进程的积淀。树立学校形象少不了学校文化，教育形象的延续更离不开学校文化，塑造学校品牌必须灌注学校文化。要培育具有凝聚力的学校文化，其一，学校必须选择好科学的当然也是正确的办学理念和清晰的工作思路，这种理念和思路既要相对稳定，持之以恒，又要能随着时代的发展赋之以新的内容；其二，要注意把办学理念转化为学校教育实践行为，作为校长抓好实施办学理念的工作思路、教育实践行为的做事规则两个环节；其三、学校文化要在社会变革中不断丰富和创新，并使学校在这种变革和创新中得到丰富和完善，也不断提高学校的文化品位；其四、重视学校物质文化建设，使学校的“每一面墙壁都说话” ，使学校的一草一木成为激励学生健康发展的伙伴；第五、从学校的实际出发形成学校文化特点，学校可以从自己的某一特长出发，培育出自己的文化特色。当然，学校文化建设的关键是校长。学校文化的积淀从学校开办之初，校长就应该做有心人，从而形成一整套具有生命力的校园文化，以此来凝聚教职工，将会产生较强的生命力。

就学校教育系统而言，人力资源是现代学校管理最根本、最核心的资源。有效开发学校的这一活资源，实现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是一个重点课题。在知识经济时代，谁能掌握人力资源管理，谁就能在培养知识经济人的过程中处于主动和领先地位。我们有必要从现代经济理论中汲取营养，拓宽学校发展的思路，丰富人力资源理论。